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我國建筑業正經歷一場深刻的巨變，盡管建筑業支柱產業地位穩固，但行業增速下行、市場增量壓縮、利潤率持續走低，伴隨土地紅利期的結束，行業底層邏輯已從增量市場的規模競賽，轉向存量市場的價值創造。利潤空間收窄、業主要求升級、數字化與智能化浪潮奔涌而來，三重壓力正倒逼每一家建筑企業進行根本性的自我審視與管理體系重構。
圖：建筑行業發展動力之變——從“要素驅動”到“創新與人才驅動”，要求組織機構敏捷、人才復合
“以包代管”“部門壁壘”“機關化作風”已成為邁向未來的沉重包袱，傳統金字塔式的組織架構在敏捷響應、精細管理和風險穿透面前顯得力不從心。另一方面，隨著人工智能技術的迅猛發展，AI應用正在重塑建筑企業組織管理底層邏輯。專業不可替代性、人機協同高效化、組織層級扁平化成為建筑企業崗位設置的必然趨勢，原來5個人的活，未來僅需“1個懂AI的人 + 系統”即可實現效能提升3-5倍的場景正在加速成為現實。
圖：AI應用對建筑企業（組織管理）核心業務模塊的影響
結合筆者調研，當前，頭部央國企已紛紛加快組織機構改革步伐；未來，穿透式、集約化、一體化、敏捷性的組織機構體系將是建筑企業管理升級的必由之路，任何層級組織架構的存在不再是簡單的為了維持運轉，而是要共同創造價值。
表：近期部分建筑央國企組織改革動態
作為企業的負責人，不禁要問：我們企業的組織架構、運營體系，能否適應未來行業競爭的需要，我們準備好迎接這個新時代了嗎？
圖：建筑企業組織機構的“過去”與“未來”
近年來，筆者深度參與了國內多個大型建筑企業的組織機構改革。本文結合有關案例為您進一步揭示，在行業變局之下，企業如何以壯士斷腕的決心和智勇破局的智慧，通過系統性組織變革，重塑核心競爭力，贏得未來。
表：近期部分建筑央國企組織改革動態
經過深度調研，筆者總結出傳統建筑企業組織架構的“四大痛點”，這些問題并非個例，而是行業通病：
總部“機關化”：決策懸浮、報表為王、審批長征、檢查成災。總部更像一個官僚機構，而非價值創造中心，對基層的需求反應遲滯，對一線的賦能嚴重不足。
部門“壁壘化”：市場與生產脫節、技術與成本割裂、財務與業務對立。每個部門都像一座“孤島”，信息不共享、協同效率低，導致企業“指揮棒”難以統一，整體效益受損。
人員“板結化”：論資排輩、崗位固化、績效空轉。員工活力不足，能力轉型緩慢，面對BIM、AI等新工具缺乏熱情，“躺平”和“熬年頭”“混資歷”的文化滋生，嚴重制約了創新動能。
職能“碎片化”：職能過度細分導致“人人對過程負責，無人對最終成果負責”。關鍵職能如項目策劃、全過程創效、收尾管理等出現虛位或空位，專業能力無法集約，對一線的支持自然有限。
這些痛點的疊加，直接導致管理成本高企、人均效能低下、風險管控乏力。我們必須深刻意識到：組織結構改革，對企業而言已不是一道選擇題，而是一道生存與發展的必答題。
面對變局，該企業與慧樸咨詢攜手，以構建權責清晰、管控有力、運行高效的現代化治理體系為方向，以提升人均效能為核心，打出了一套組織變革的組合拳。其核心思路可概括為“三部曲”：
第一部曲：重塑定位——讓“大腦”更強，“腰”更硬，“手腳”更精
改革的首要任務是清晰界定不同層級的核心功能，告別大而不強、全而不精的混亂狀態。
總部（大腦）向“強”升級：聚焦戰略決策、運營監控、價值創造與制度輸出。總部不再是單純的管理者，更要成為善決策、強管控、賦能量的戰略大腦和賦能平臺。
區域/專業機構（腰）向“專”深耕：聚焦特定區域或專業領域，做深做透，避免同質化競爭，形成差異化的專業壁壘和核心競爭力。
項目部（手腳）向“精”蛻變：聚焦精益履約與效益創造，通過精細化管理、精打細算，成為企業利潤的核心堡壘。
第二部曲：重塑形態——從職能割據到中心制集約
為打破部門墻、實現穿透式管理，改革引入了“中心制”的組織形態。依據建筑企業組織發展的規律性特征（發展階段、管理幅度、集權分權等），構建中心化為特征的組織機構形態，系統性推動業務職能重心劃分，將大量事務性、操作性的職能從總部部門剝離，集約至各專業中心，通過強化“中心”與項目部間的緊密聯動，釋放原總部管理“產能”，改革后——
部門專注“高價值”。總部部門得以從日常瑣事中解放出來，專注于戰略執行、體系構建、規則制定和重大風險決策，將更多精力聚焦在影響企業發展的核心問題、關鍵業務上，發揮前瞻性引領和價值創造作用。
中心專注“高效率”。各專業中心（如營銷、成本、技術、質量等）則聚焦于具體項目，專注標準動作的高效執行、專業技術的深度應用、具體業務的精細操作，實現“專業的人干專業的事”，為項目部提供更直接、更高效的支撐，通過更加標準化工作提升項目服務效率。
“部門-中心”架構的靈活性：這種模式兼具矩陣式的靈活和直線職能式的清晰，為員工提供了管理序列和專業序列的雙重發展通道，人盡其才，也為未來的組織彈性調整奠定了基礎。
第三部曲：重塑職能——讓流程貫通，讓數據說話
在新的組織框架下，項目團隊對覆蓋項目全生命周期的關鍵職能進行了系統性優化與重塑。
縱向拉通：以項目為核心，將投標、技術、商務、履約、收尾等環節的職能進行一體化設計，確保管理動作前后連貫、首尾呼應，徹底改變“各管一段”的局面。
橫向整合：將分散在各部門的同類或相關職能（如薪酬績效、招采管理、資源配置、項目考核等）進行整合歸并，統一責任主體，消除職責交叉與模糊地帶。
數據驅動：將數據治理、中臺建設的職能提升至總部層面，打造企業級AI平臺，為各業務單元提供標準化、可復用的智能工具，讓數據真正成為驅動決策和管理的核心要素。
機構重組、職能優化僅僅是“形”的重塑，而“神”的重鑄，則必須依靠與“三項制度”（人事、勞動、分配）改革的協同推進。
該案例企業深刻認識到，必須以完善的配套機制為新架構的運行提供保障。改革方案中明確提出了構建市場化的激勵約束機制，明確將“管理人員占比”“人事費用率”“與一線項目掛鉤”“雙向流動”等硬性指標或機制納入到此次一體化設計中，并將人均效能提升作為檢驗改革成效的關鍵標尺。這意味著：
干部能上能下：打破鐵交椅，以業績和能力論英雄。
員工能進能出：優化人才結構，既有平臺，又有渠道，激活一池春水。
收入能增能減：薪酬與價值創造緊密掛鉤，全方位體現價值創造，干好干壞不一樣。
只有當激勵機制與新的組織形態相匹配，才能從根本上激發組織活力，讓改革真正落地生根。慧樸建言：變革，是為了更好的未來
該企業的組織變革，是當前中國建筑企業主動求變、積極應對外部挑戰的一個縮影。在行業下行周期，瘦身健體不是為了應對寒冬的權宜之計，而是為了鍛造面向未來的核心競爭力。
圖：2024年八大建筑央企人均創收情況
注：以上數據結合該企業2024年度年報計算而得。
圖：2024年八大建筑央企全員勞動生產率情況
注：以上數據結合該企業2024年度年報計算而得；全員勞動生產率=勞動生產總值/本年平均從業人員人數，其中勞動生產總值=勞動者報酬+固定資產折舊+生產稅凈額+營業盈余。
據筆者調研，部分建筑企業的組織改革、人力資源體系變革，將“減員”作為硬性要求，動輒砍掉1/3員工：要么待崗束之高閣、要么流放到項目部、要么辭退另謀高就。當行業的“內卷”風刮到企業，這種斷臂求生式的改革自然有它的道理，單純的減員自然會降低企業的負擔，但也要看到改革增加了社會的負擔、員工的負擔。當前，建筑企業發展經濟指標各異，差異的背后既是賽道的競爭，也是管理能力的比拼。若能通過改進組織架構、創新工作方式、優化核算機制等，而非單一“減員”，便能提高人均效能，減小“裁員”帶來的痛苦，未嘗不是應對行業巨變、構建核心管理能力的上策。
慧樸咨詢堅信，未來的建筑企業，必將是那些能夠成功構建權責清晰、管控有力、運行高效現代化治理體系的企業；是那些能夠將總部打造成“戰略大腦”，將項目部鍛造成“利潤堡壘”的企業；是那些能夠用數據與智能重塑管理，用集約與穿透提升效能的企業。
“輕重緩急施攻守，智勇破局贏未來。”這不僅是該企業的改革宣言，更是對所有仍在探索前行的建筑企業的真誠寄語。如果您也在思考如何通過組織變革應對時代之變，慧樸咨詢愿與您攜手，共同繪制屬于您的未來藍圖。
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